В Polimentor я занимаюсь тренировкой менеджеров входящей линии. В основном работаю с нашими ребятами из контакт-центра, параллельно по нескольку часов в день тренируя менеджеров партнеров в рамках услуги “Удаленный отдел качества”.

Наслушалась всякого: курящих прямо в трубку или чавкающих грубиянов, “дружные отделы”, уходящие на обед все вместе и оставляющие разрывающиеся на столах телефоны в полном одиночестве в разгар сезона. У каждого отдела свои болезни, общий симптом у запущенной ситуации только один — начальник практически всегда твердо уверен, что в его отделе все душечки и настоящие профессионалы.

Я расскажу, как мы тренируем менеджеров, чтобы они хорошо обслуживали и хорошо продавали.

Для полноценного роста профессионализма менеджеров нужен системный подход к обучению. В первую очередь им самим нужно дать эту систему: объяснить правила, по которым они будут работать, и ключевые показатели эффективности. Убедиться, что все поняли каждый пункт и готовы работать над собой.

Не переживайте, если не знаете, где взять эту систему. Вот самые распространенные стандарты работы менеджера, принимающего заявки по телефону:

Помните историю Virgin Atlantic? Авиакомпания Ричарда Брэнсона, автоответчик которой голосом своего основателя обещал 450 фунтов каждому, чей звонок не будет принят в течение 18 секунд. Брэнсон изобрел этот трюк, потому что знал — настроение звонящего напрямую будет зависеть от скорости, с которой ему ответят.

В профессиональной среде принято говорить о принципе 80/20: 80% звонков должны быть приняты за 20 секунд. Мы в Polimentor ставим себе более амбициозную цель — 90/15. Вы свою определите самостоятельно.

Время нахождения каждого оператора “в звонке”. Как и SA, он отслеживается автоматическими системами, тысячи их. Мы предпочитаем использовать нашу собственную разработку, но вам не обязательно делать так же. Предложение на этом рынке обильное, вы легко выберете что-то под себя.

Виктор продаёт десятерым из ста звонящих, а Виктория — тридцати восьми. Ясно, кого ждет премия, а кого — “ковер” с начальником.

Соблюдение стандартов речи и качества работы с клиентом. Показатель делится на множество характеристик:

  • Соблюдение скрипта, если он есть (соблюдение поэтапности)
  • Инициативность ведения беседы (активное слушание)
  • Работа с возражениями
  • Проведение презентации (с призывом к действию)
  • Подведение итогов беседы
  • Характеристики речи:
    • — эмоциональная окраска голоса (уверенность в голосе)
    • — эмпатия к клиенту
    • — отсутствие дифтонгов
    • — отсутствие уменьшительно-ласкательных (нивелируют деловой стиль)
    • — темп речи, управление паузами в разговоре
    • — отсутствие акцентов и местечковых диалектизмов
    • — слова-паразиты

Этот показатель часто становится камнем преткновения. Люди не любят перемен, не любят переучиваться. Они находят достаточно оправданий, чтобы не применять на практике рекомендаций тренера по поводу SLA. Говорят, что эти стандарты убивают их фирменную манеру вести переговоры, делают их бездушными роботами, подмешивают фальш шаблонов в общение с клиентом. В общем, всячески противятся внедрению новых стандартов, в первую очередь речевых. Будьте морально готовы к этому, а как справиться с саботажниками я расскажу в конце статьи.

Только после того, как все эти показатели внесены в KPI и разъяснены менеджерам, начинается процесс тренировки. Все поступающие в офис звонки записываются, и менеджер знает, что любой звонок может быть прослушан и оценен тренером.

Выявленные ошибки обсуждаются во время индивидуальной беседы “тренер-менеджер”. Её нужно проводить как минимум раз в неделю с каждым сотрудником, иначе всё впустую. Длится такая беседа от 30 минут до часа. Зависит от запущенности ситуации и характера менеджера.

Эти тренинги — 30% работы тренера. 70% приходится на прослушку звонков, их анализ, составление резюме и выставление оценок, сведение показателей в таблицы. При этом одних только разборов и бесед совершенно недостаточно. Постоянная обратная связь призвана также поддерживать энтузиазм операторов с помощью оценок, советов, комментариев. Простая похвала может ускорить обучение порой просто волшебным образом и превратить колючего, не желающего мириться с новой системой оператора — в вашего верного союзника.

Качественная обратная связь помогает и самому тренеру понимать, где в команде проседания и слабые места, кто из операторов “слабое звено” и кто нуждается в помощи в первую очередь.

Для новичков есть особая техника “работы в поле”. Тренер слушает звонок не в записи, а подключается к беседе молчаливым слушателем в прямом эфире. Отмечает ошибки, анализирует речь по всем показателям — и сразу после звонка проводит краткий разбор. Такая техника требует чуть больше концентрации и времени, но позволяет в сжатые сроки поднять показатель на должный уровень.

Прежде чем новичок отправится в линию, ему нужно преподать систему и убедиться, что он её усвоил. Определить готовность новичка к выходу в линию помогает тестовый звонок. Он проводится один на один с тренером, который играет роль случайного клиента. Менеджер садится принимать звонки только после подтверждения его готовности.

Если показатели достигли целевых значений, это ещё не повод хлопать шампанским и бросать работу над ними. Важно выработать привычку, чтобы персонал попросту разучился работать иначе. Сколько — конкретно зависит от каждой конкретной ситуации. Некоторым отделам будет достаточно месяца, иным не хватит и трёх.

В нашем контакт-центре отдел качества работает всегда. Контролирующие качество тренеры подключены ко всем проектам, вне зависимости от того, как долго он продолжается и какие опытные специалисты в нем задействованы.

Не все захотят работать по стандартам. Худшее, что можно придумать для противостояния недовольным — силовое воздействие на всех и сразу. Это сработает только при наличии непререкаемого авторитета среди подчиненных (например, вы сами — опытный продажник и проработали в линии больше их всех вместе взятых) и зарплаты выше рынка. В иных случаях лучше выявить потенциальных саботажников и побеседовать с каждым лично.

Людей надо если не зажечь, то хотя бы уговорить попробовать. Кого-то можно взять на слабо, с кем-то заключить пари, других просто выслушать. Можно объявить конкурс внутри отдела с ценным призом для того, кто покажет лучшие результаты в новой системе.

Конечно, самых рьяных революционеров проще уволить и нанять на их место тех, кто готов учиться. Но не слишком усердствуйте — о закручивании гаек чуть ниже.

Лекции известных спикеров.

Пригласить известного продажника с лекцией — плохая идея. Конечно, такой ход может вдохновить коллектив на работу, но на одном вдохновении в продажах далеко не уедешь. В лучшем случае всё, что расскажет лектор, быстро редуцируется до уровня самого не сообразительного руководителя отдела и приживется в какой-нибудь жутковатой версии. В худшем — полностью выветрится из голов, оставив после себя только неадекватно раздувшееся эго, ведь “я у самого Батырева учился!”. Нет — не учился. Прослушать одну лекцию не значит научиться.

Закручивание гаек.

Первое, за что хватаются в кризисной ситуации скверные руководители — офисная дисциплина. Когда они не могут понять, почему нет результата, то начинают подозревать всех и каждого в праздности. Замерять минуты на перекуры, строго регламентировать обеденное время, вводить карточную систему учета прихода-ухода, ставить шпионские программы и камеры, глушить-блокировать всё на свете, что может помешать работе. Почему это не работает?

Во-первых, высвобожденное от опозданий и зависания в фейсбуке время вовсе не превращается чудесным образом в рабочее — это иллюзия. Немотивированный сотрудник всегда найдет способ отлынивать от обязанностей. Не будет ютуба — сойдут сериалы на смартфоне или хартстоун.

Во-вторых, рынок труда сейчас таков, что уйти от вас и найти новую аналогичную работу в контакт-центре или в другом бизнесе можно за неделю. Вы очень быстро останетесь с самыми ничтожными сотрудниками, согласными терпеть любые унижения за зарплату. И с ними вы не сварите каши.

ВЫВОДЫ

  1. Разработайте систему и донесите её до сотрудников.
  2. Определите людей, которые будут внедрять и насаждать эту систему.
  3. Продолжайте работу, пока стандарты качества надежно приживутся.
  4. Будьте готовы к неприятию новых правил. Работайте с потенциальными саботажниками персонально.
  5. Не пытайтесь повышать производительность разовыми лекциями или закручиванием гаек.

Добавить комментарий